试用结束时，采购小组通常已经知道系统能不能跑通。正式项目更需要回答另一件事：哪些试点做法可以延续，哪些只适合小范围测试，谁负责把结果用到后续工作里。把这些判断留在会议印象里，项目一扩大，任务口径、账号权限和报告用途很容易各自变化。
正式配置的作用，是把一次试点转成大家都能照着执行的项目规则。它不等同于再做一次验收，重点在于确定正式运行时的范围、责任和复盘节奏。
先把试点结论分成三类
先整理试用记录中的问题，再逐项判断它属于流程、配置还是培训。名单导入、任务入口、手机端作答、报告生成等环节已经稳定的，可以列入正式流程；需要供应商调整的权限、通知或报告设置，应写清完成条件和确认人；只在试用人数很少时出现的习惯做法，则要重新评估是否适合正式项目。试用验收中已经跑过完整链路的机构，可以回看测前、测中和测后环节，把通过项和待处理项拆开记录。
正式项目要先定下四个共同规则
第一是项目范围。确定服务对象、任务批次、量表组合、发放时间和补测条件，避免试用时临时加减的内容被当成常规配置。学校可按年级或班级安排，企业可按部门或项目组安排，咨询机构则要明确初访、复访或特定服务环节的使用范围。
第二是角色范围。项目负责人、任务执行人、报告解读人员和需要查看汇总的人，承担的工作不同，看到的信息也应当不同。正式配置前应逐个角色用实际账号确认：谁能创建任务，谁能处理未完成情况，谁能查看个人报告，谁只看团体汇总。
第三是报告怎么进入后续工作。报告生成只是一个节点。机构需要约定由谁复核需要关注的线索、谁向参与者说明结果、群体汇总用于哪些管理讨论，以及哪些用途不在项目范围内。把个人支持、团体趋势和日常管理分开，报告才不会被随意转发或被拿去承担超出用途的判断。
第四是记录和复盘。正式项目应保留任务版本、名单范围、异常处理、权限调整和主要反馈。人员调整或项目扩展时，这些材料能说明当时为何这样配置。
试用账号不能原样带入正式运行
试用常用少量管理员账号快速验证功能，正式项目需要把账号和职责重新对应。一个账号兼任创建任务、导出数据和查看所有报告，短期内操作方便，长期会让责任范围变得模糊。人员变动时，也很难确认哪些权限应当保留或撤回。
橙星云的机构项目可以围绕任务发放、自动报告、团体汇总和成员角色配置来组织。正式启用前，用项目负责人、执行人员和报告使用者分别登录一次，检查各自能够完成的操作与查看范围，通常比单看后台设置更容易发现遗漏。
在上线前做一次小范围回放
正式项目不必重新组织一场大规模试用，但应在第一批发放前做一次小范围回放。选取接近真实的名单和角色，依次检查任务是否能送达、参与者能否完成、报告与汇总是否按约定生成、异常情况由谁接手。发现问题后，记录调整内容和再次确认的时间。
这样做的目的，是验证正式规则能够落到实际操作中。试点留下的是采购判断，正式配置留下的是项目运行依据。两份材料连起来，后续的扩容、复测和年度复盘才有清楚的起点。