会议里大家意见不同，有人很快说“按你的来”。这句话可能表示真心认可，也可能是觉得这件事不值得争，或担心继续表达会让关系变僵。仅凭一次让步，很难知道他在冲突中惯常怎样处理自己的需要。
冲突管理测评可以帮助一个人看见常用的处理方式，再把这些方式放回具体工作情境。对于团队培训，它的价值是增加选择，而不是挑出谁“不够强势”。
让步放在什么位置，要看双方需要怎样被处理
托马斯—基尔曼冲突方式工具TKI用两个维度描述冲突行为：对自己关切的坚持程度，以及对对方关切的合作程度。由此讨论竞争、合作、妥协、回避与迁就五种方式。
迁就偏向满足对方的关切，自己的关切表达较少；妥协通常意味着双方各作部分让步；回避则可能暂时不处理分歧。这些方式在表面上都可能安静、没有争执，实际过程却不同。
一个假设例子是，两人讨论任务分工。甲明确表达了自己的困难，双方重新分配一部分任务，属于共同寻找可接受安排；另一种情况是甲一句也没说，承担了全部额外工作，只想尽快结束讨论。结果都可能被称为“让了一步”，需要反思的内容不同。
结果可以提示惯用方式，不能替当事人说明动机
TKI发布方强调，没有一种冲突方式在所有情境下最好，人也能够使用多种方式。某种方式较常使用，值得讨论是否适合当前任务，而不是直接给人贴上软弱或难相处的标签。
如果迁就倾向较突出，可以结合最近的真实分歧了解：那件事对本人是否重要，他有没有表达需要，当时是否有时间讨论，对方掌握怎样的决定权，以及事后有没有感到为难。测评呈现的行为倾向，与为什么这样做，是两个需要联系起来的层面。
这一点对上下级冲突尤其重要。员工在同事面前能够坚持，在负责人面前选择沉默，可能与权力关系和实际后果有关。若培训只要求他变得勇敢，却没有了解表达意见会遇到什么，就很难找到可实行的改变。
团队训练可以练具体的一句话
培训中可以使用明确标注的假设情境，而不要求员工公开讲私人冲突。例如，面对临时增加的任务，练习说明已有工作、询问优先级，并提出能做到的安排。练习目标是把自己的关切说清楚，同时听见对方的需要，不是把每场讨论变成辩论赛。
复盘时也可以比较不同选择的后果：什么时候暂缓讨论有用，什么时候需要明确坚持，哪些问题值得花时间合作解决。这样，测评报告里的方式名称会对应到实际行为，而不是停留在一张性格标签图上。
机构保存结果时，可将本人选择的练习目标与测评记录分别保留。以后评估培训是否有帮助，可以回看他是否更能表达具体需要、是否有更多处理选择，而不是要求某一种方式的分数必须升高。