早班已经交卷，晚班还没开始；专业人员上午忙着解释报告，下午才发现待处理事项又增加了。如果等整厂收齐才开始复核，后续联系和咨询很容易挤在一起。第一周更适合边收结果、边核对承接能力，每天核对，有需要再调整实际安排。
开测当天，就排出真正可用的人手
先请专业负责人确认：谁能做材料核对，谁有能力解释具体工具，谁能接续咨询，各自当天有多少可用时段。已经预约的咨询、休息与交班、复杂事项的讨论，都要从可用时间里扣除。一个人同时负责复核和咨询时，两个安排不能重复占用同一段时间。
不要先假定“每人一天能看几十份”。可以根据试运行中本项目的实际工作量估算，并为临时支持需求留出余量。首日核对后，如果实际耗时明显不同，就调整下一批开放节奏、专业人员时段或可用外部资源，不能靠压缩必要的专业判断来追完成率。
团体标准《职业人群心理健康促进指南》将职责、资源、具备相应技能的人员及必要的外部支持纳入项目安排。这里的每日容量表是据此设计的实施建议，本文不设统一的复核人数指标。参考指南
两类待办分开看，同一个人可以同时有两件事
一类是材料与作答质量问题，例如记录需要核对、施测中断可能影响解释。另一类是支持与预警后续处理，例如需要专业人员进一步查看报告，或员工主动提出希望获得帮助。两类事项的负责人和下一动作可能不同，不能因为答卷还在核查，就让支持需求一起等待。
橙星云团体分析中的质量度覆盖率、快答触发率和典型用时，可帮助团队发现需要进一步了解的现象；具体定义及使用范围须按对应工具和实际规则核对。如何判断作答质量，另见《心理测评作答质量怎样复核？时长与答案模式的使用边界》，本篇不再重复判定方法。
对已启用相应规则的量表，橙星云会把命中规则的报告汇集到预警列表，工作人员可以按处理状态、预警级别筛选，再打开原报告。这个入口减少了查找工作，但并非所有量表都启用预警；未预警也不能排除支持需要。处理顺序还应结合实际情况，由专业负责人判断，不能只按颜色或分数机械排序。预警不等于诊断，也不提供确定的风险预测。
首个工作日就做一次“收到了，谁来接”核对
假设首日安排了两个班次参与，项目组可以这样工作：
- 开场前：核对橙星云测评列表中的任务、参与及完成人数，另核对本厂班次安排和今天实际可用的复核、咨询时段。
- 首批结果出现后：有权限的人员查看相关报告与预警列表，把需要进一步处理的事项分给具备相应能力的人，并记下下一动作。
- 晚班开始前：看前班遗留是否有人承接、新增事项是否超出今天容量，据此调整后续安排。
- 当日交班时：确认每条未完事项的接收人、下一动作及约定时间，第二天逐项核对。
以上分派与交接由项目团队执行，不是平台自动派单。橙星云的咨询排班、预约日历可以用于核对真实预约占用；预警列表与咨询安排之间，仍需负责人落实人工衔接。
每天盯住遗留事项，别把“看过”算成结清
上图是一个假设演练：昨日遗留3件，今日新增11件，按事先定义的事项口径结清8件，交班仍有6件。它统计的是工作事项，不是“高风险人数”，也不是建议每天必须完成8件。同一报告若同时涉及记录核查和支持安排，应分项记录，避免一次打开报告就把两件事一起勾掉。
把剩余6件逐一问清：在等技术事实、等专业判断，还是已约好后续服务？哪些已超过原定时间？哪位接收人能继续处理？咨询尚未发生时，可以记为已预约，但不能把预约当成服务已完成。预警列表中的“已处理”同样不能当成员工已经康复。
交接给有相应权限和职责的人员时，只传递必要的记录编号、待办事项、已完成动作、下一动作、接收人及时间，原报告留在获准访问的位置；不要为方便交班，把完整心理结果另抄进班组共享表。职业人群项目指南也强调保密信息的专人访问。保密依据
第一周每天把测评进度、预警处理与咨询容量放在一起核对，项目组才能及时发现“收得进来、接不下去”的问题。准备开展工厂项目时，可请橙星云演示这些已确认入口，再把本厂的班次、专业人员时段与人工交接办法写进实施手册，避免把服务承接寄托在一个后台状态上。