霍兰德企业型（Enterprising）高，说明你可能喜欢影响他人、组织资源或推动事情。能否承担管理工作，还要看你怎样安排任务、支持同事、处理分歧和承担结果。兴趣报告可以提示值得尝试的角色，管理胜任需要另外收集行为证据。
一个销售做得好的人，可能很享受谈判和争取订单，却未必喜欢分配线索、帮助新人或处理团队中的绩效问题。一个在讨论中发言很多的人，也不一定能让分歧得到解决。把个人表现直接换成管理能力，往往漏掉了“通过他人完成目标”这一层工作。
把管理意愿放到具体任务里看
O*NET 对职业兴趣工具的说明将它用于探索喜欢的工作活动和职业。它与岗位能力评估的任务不同。下面这些情境可用于职业探索或发展练习，不是一套经过验证的领导力测验，也不设置通用合格分。
分工后，别人知道怎样开始吗
以一次小型活动筹备为例，让准备承担协调角色的人说明目标、优先顺序、各人的责任和需要交接的内容。观察重点不在计划表做得多漂亮，而在于同伴是否知道自己要交付什么、可以自行决定什么，遇到阻碍向谁求助。如果每个决定最后仍要负责人亲手完成，就需要继续练习授权。
同事没做好时，能否给出可用的反馈
用匿名化的示例材料进行角色练习：一位同事连续交付的信息缺少关键项。观察反馈是否指出具体行为和影响，是否听取原因，是否约定下一步标准。笼统地说“你要有责任心”，或为了维持气氛什么都不说，都难以帮助任务改善。真实工作中的反馈还涉及尊重和保密，不应拿同事的私人困难当练习素材。
资源紧张时，怎样作出取舍
假设两个项目同时急需同一位同事支持。可以请参与者解释所需信息、比较标准以及怎样告知相关人。这里既看能否推进，也看是否隐瞒风险、把负担总推给同一个人，或许下团队无法兑现的承诺。一次“赢了争论”不能代替对后果负责。
留下证据，也留下尚未观察到的部分
记录宜写“分工时交代了截止条件，但没有确认同伴理解”，少写“天生领导者”或“没有领导气场”。同一个人可以很愿意争取资源，又暂时不熟悉培养新人。把意愿、已表现出的能力和需要支持的环节分开，才能知道接下来该给什么发展机会。
正式用于选拔、晋升时，不能把上述自拟练习当作标准化测评。任务应来自岗位分析，评价标准预先明确，由受过训练的人员观察，并结合不同任务和既往工作证据。美国人事管理局对评价中心的介绍强调多种方法、模拟任务和评价者；它也提醒，效果会受使用目的、方法和评价者训练影响。
如果一个人还没机会接受管理训练，当前做得生疏不能直接等同于发展潜力低。工作样本方法的使用条件也要求区分入岗时必须具备的能力与本来就准备入岗后培训的能力。企业型兴趣提供了探索起点，接下来要安排的是合适的任务与反馈，而不是凭一个高分宣布谁应该当管理者。