企业情商测评，怎样用于管理者培训

一份情商测评报告拿到手，企业培训负责人还要做一件事：把报告里的描述，和主管每天遇到的管理问题对上。绩效面谈总谈僵、跨部门一开会就争执、项目赶工时主管容易发火，三种情况需要练的内容并不一样。

给管理者安排情商培训，可以把测评结果、员工反馈和具体事件一起看。课程要解决哪个问题，最好在选课前就说清楚。培训用途也应提前告知参与者，个人报告由谁查看、怎样反馈都要约定，避免把发展性测评拿去给员工排高低、贴标签。

报告里的一句话，要能对应到工作中的一件事

选择工具时，要了解它测了什么。自评问卷主要反映管理者怎样看待自己的情绪能力；情境判断类工具则通过具体题目考察情绪理解或处理。两者提供的信息不同，解读时要按各自的依据来。[1]

比如，一位主管在自评中认为自己很会倾听，员工却反馈“我刚解释两句，他就开始讲道理”。培训负责人可以了解最近一次绩效面谈：员工当时说了什么，主管在哪句话接过了话头。课程便可以围绕倾听、追问和反馈表达来设计。

如果主管能听懂对方，却在跨部门争执中迟迟说不清分工，课程可以多放些协商和冲突处理的内容。若问题出在赶工时声音越来越大、当众责备员工，训练就要讨论怎样识别自己的激动状态、暂停争论，再回来谈工作要求。

员工反馈也要核对情境，不能把一次不满直接解释成主管能力不足。若两个部门的目标本来就互相冲突，培训之外还需要调整分工或考核安排。培训需求评估本就需要结合访谈、已有记录等信息，分清知识技能问题和工作安排问题。[2]

组织一批管理者做测评时，橙星云的团体测评可以围绕一个量表建立任务，查看完成人数和结果分布。培训方能据此了解参与情况、整理群体结果。具体情商工具是否适用、是否有授权及能否在平台使用，仍需逐项确认；课程主题由培训方结合前面的访谈和工作情境确定。

培训目标可以写得很具体：主管讨论绩效分歧时，能否让员工说完理由，准确复述争议点，再共同确认下一步。这样安排，员工和主管都知道后面要观察什么。

课后马上复测，可以补充了解测评表现的变化。分数提高，不能单独证明主管带团队更好了。2019年一项管理者情商培训随机试验发现部分测评指标改善，研究者同时指出，还需要考察具体行为，以及这些变化是否带来工作表现等方面的改善。[1]

CDC的培训评估指南建议，除了学习情况，还应评估学到的内容能否用到工作中。[3]培训方可以在管理者有机会实际使用所学后回访，了解最近一次绩效面谈怎样进行，再听员工对同类行为的反馈。前后使用一致的问题和观察标准，比笼统问一句“主管情商有没有提高”更容易比较。

[1] Gilar-Corbi等，2019，管理者情商培训随机试验，PLOS ONE，14(10):e0224254。https://doi.org/10.1371/journal.pone.0224254