在创业圈里，有一句非常著名却又非常残酷的毒鸡汤：“不要和最好的朋友一起合伙创业。”
很多初创公司在起步阶段，几个合伙人往往是极其要好的大学同学或者前同事。他们怀揣着改变世界的巨大热情，在极其简陋的出租屋里彻夜探讨商业模式，甚至不惜赌上自己所有的积蓄。在这个蜜月期，大家称兄道弟，觉得没有任何困难能够阻挡团队的脚步。
然而，当公司终于拿到第一笔融资，或者业务开始面临极其复杂的市场竞争时，那个曾经坚不可摧的合伙人团队往往会以一种令人震惊的速度迅速瓦解。他们在会议室里为了极其微小的战略分歧拍桌子大骂，在股权分配和核心岗位任命上互相猜忌防备。甚至很多时候，他们争吵的根本不是业务本身，而是在疯狂地发泄个人情绪，试图在团队中争夺极其脆弱的话语权。
这种极其惨烈的内耗，往往会让整个初创公司陷入长达数月的决策瘫痪。当几个联合创始人每天把绝大多数精力都消耗在如何防备彼此、如何证明对方是个极其愚蠢的合伙人时，这家公司的现金流往往已经悄无声息地见底，最终只能极其悲惨地宣告解散。
撕破战略分歧的伪装，直视人际关系的隐蔽黑洞
面对这种合伙人之间剑拔弩张的致命冲突，很多极其业余的投资人或者外部顾问往往只会敷衍地劝大家“在商言商”，或者建议他们去签一份极其复杂的股权补充协议。
合伙冲突可能同时涉及利益安排、决策权和人际期待。业务和契约问题需要认真处理，心理测评可补充了解互动，不宜用一种解释覆盖所有分歧。
教练可在说明用途与结果范围、取得参与者同意后，使用FIRO-B辅助对话，同时了解实际争议和各方目标。
精确的数据雷达，彻底暴露团队的人际关系暗礁
FIRO-B 关注包容、控制和情感三个领域中的表达与期待需求。结果描述个人作答中的倾向，适合用于反思互动，并不识破商业伪装。
例如，双方可以借报告讨论：哪些决定希望自己负责，哪些愿意共同商量，需要怎样的信息和参与机会。报告呈现以实际版本为准。
控制需求上的差异可能提供讨论线索，但两人低期待控制并不证明必然争吵。具体分歧仍要回到职责、信息和真实沟通。
可把讨论落实成决策权限、争议升级方式与复盘安排。之后根据协作是否改善来调整，而不是期待测完一次就消除猜忌。
量表可以帮助团队找到更清晰的表达方式；公司能否持续经营，还取决于市场、治理、资源和执行等多方面因素。