<p>并购公告发布后，项目负责人往往先问能不能把原企业的心理服务档案整体交给新团队。真正需要先理清的是服务有没有继续、哪些角色要承接工作、哪些个人材料仍有明确用途。交易完成不等于所有新管理者都获得既往测评报告或咨询记录的查看范围。</p>
<h2>交割前只做清单，不开放原始个人档案</h2>
<p>交割前适合整理的是服务项目层面的清单：现有员工支持计划的服务商、合同周期、覆盖人群、预约入口、紧急联络机制、即将到期的团体活动，以及仍在进行的费用和采购事项。清单能让接管方判断服务连续性，却不需要附上员工姓名、量表原始作答或咨询内容。个人信息保护法对敏感个人信息强调特定目的、充分必要性和严格保护措施，健康相关材料在交接设计中尤其需要把用途写清。</p>
<h2>过渡期安排两套服务边界</h2>
<p>过渡期内，原服务方继续完成已约定的服务，新团队负责准备新的入口、联系人和员工沟通。两方可以共享项目进度和服务容量等管理信息，也可以按服务协议和已完成的告知安排，处理确有必要的个别衔接事项。此时最容易出错的是用一个共享文件夹解决全部问题。更稳妥的做法是把项目台账、供应商联络、员工服务入口和个别个案联络分开保存，并为每一类内容标注负责人和截止日期。</p>
<h2>接管后重建项目和访问权限</h2>
<p>新组织接管服务时，应重新确定谁能发起团体测评、谁能查看汇总结果、谁能处理个人支持申请，以及哪些负责人只需要看到项目运行状态。橙星云的项目和报告范围的权限设计可用于把团体项目、报告查看和数据导出放进不同角色的工作范围。原组织留下的材料是否需要保留、保留多久、由谁继续负责，应由双方的服务协议、内部制度与已告知范围逐项核对后确定。</p>
<h2>用交接记录解决后续追溯</h2>
<p>交接记录应回答四件事：哪些项目已被接管，哪些服务仍由原方完成，哪些个人材料没有纳入交接，发生争议时由谁解释当时的权限依据。记录里保留版本日期、交接双方、材料类别和访问范围即可，不需要复制个人报告内容。这样，员工在组织变动期间仍能找到可用的支持渠道，项目负责人也能在后续审查时说明每一步为什么这样安排。</p>