续费时当然要看价格和消耗，但首先应确认下一年哪些工作还需要这个系统。过去买过的范围不必原样延续，使用次数少也不一定说明软件没有价值。把使用记录放回实际项目，才更容易判断保留、调整还是减少范围。
先列仍然需要完成的工作
从下一年的明确计划开始：哪些项目继续，哪些已停止，哪些还只是意向。对应到测评组织、报告阅读和后续服务中，写清系统承担的动作，以及不用它时需要怎样完成。
对于仅在某一季集中开展的项目，不应只看平时登录是否活跃；对于每天使用的业务，也不能只凭一年生成了很多报告就判断价值。相关人员是否能利用这些材料继续服务，值得一起复盘。
使用少，要分清原因再处理
需求确实减少时，可以讨论缩小范围。需求仍在但人员不会用，先安排必要培训并验证常用流程。若卡在入口、报告理解或交接责任，则要解决对应问题，而不是仅以追加额度期待使用自然增加。
可以选择一个仍有明确需求的实际流程，记录卡在哪里、谁处理、处理后能否正常开展。如果问题解决后仍没有必要使用，下一年计划也应如实调整。不要把所有低使用率都归因于员工不积极，或把培训参加次数当作已经改善的证明。
把供应商支持与内部成本放在一起看
回看问题记录：哪些影响过正式项目，何时得到回应，是否解决，后来是否反复发生。响应速度与问题真正解决是不同信息，都应保留。
还应听取日常执行人员的意见。反复手工核对、补发材料和解释操作所花的时间，是实际使用成本；但这些工作中哪些源于软件问题、哪些来自机构流程，也需要分清。
未解决的重要事项，可以成为下一期范围或支持约定的具体条件。不要只写“加强服务”，而要说明需完成的动作及怎样确认。
再把使用范围换成续费方案
确认下一年需要的机构、账号、项目或服务范围后，核对对应许可、消耗单位、支持内容和费用。报告份数、参与人数与积分不应在未核规则时互相替代。
保留必要的历史资料与继续访问安排也要核实。续费并不自动解决旧报告可比性，停止某个服务也不代表必须删除全部历史资料；按实际用途和适用安排处理，不在此处把数据去向一笔带过。
把材料写成一页内部建议
汇总完使用记录后，由实际负责业务的人写一页建议，依次回答五件事：下一年必须完成什么工作；现有系统在其中承担什么；保留、缩减或不续的建议是什么；这个建议成立还缺哪个条件；由谁在什么节点确认。
不续费的建议也要写替代路径。例如改用另一种已获准的工具或重新安排人工工作时，需要确认谁接收、预计投入多少时间、能否完成必要服务，以及历史材料如何继续依法管理。如果替代路径尚未验证，就把它写成待确认条件，而不是默认“停掉以后大家自己处理”。
保留某项服务也应说出理由。它可以是已确认的集中项目需要，或某项日常工作离不开，而不是简单沿用去年预算。尚未确定的新项目可另列，不急于与现有必要工作一起扩大范围。
用一次小范围验证回答分歧
下面是用于说明决策方法的假设，不代表真实客户情况：某机构明年已确定继续初访测评，原来购买的一项年度活动服务则因活动取消而不再需要。执行人员反映初访报告经常找不到，提出不续；负责人认为已经买了，应该继续。
这时不必立刻二选一。先由执行人员和服务方用获准的测试材料走一次“发放—完成—找到报告—准备反馈”的完整流程，记录卡点、处理措施及仍需人工投入的步骤。验证应对应本机构实际任务，不为试验额外要求参与者接受无必要的测评。
如果卡点能解决，人员能够完成必要工作，建议可写为“保留初访所需范围，取消已无需求的活动部分；以完成相应配置与操作交接为下一期安排的条件”。是否存在可分别购买的方案，再向供应商核实，不能先假定一定能拆分。
如果关键步骤仍无法满足本机构需要，建议就应转为“暂不按原范围续约，先核实替代方案与服务接续安排”，并写清确认责任人和合同截止节点。不能因为一次演示顺利，就推定所有正式场景都已满足；也不能将一次未解决的问题直接推广为平台所有功能不可用。
这份建议不需要通用的登录次数或使用率分数线。输入的是实际任务和验证结果，输出的是范围决定、尚缺条件与负责人员。报价讨论放在这个基础上，续费才能从“再买一年”变成对下一年工作负责的选择。