一家心理服务机构同时接了学校、工厂和企业项目，是不是就该换服务商版？项目数量增加，确实会带来管理工作，但“多个项目”和“多个独立机构”需要分开判断。
同一支团队替不同客户组织测评，客户只接收约定成果；与每家客户都有自己的管理员、日常业务和长期使用安排，是两种不同的合作方式。
客户只接收成果，可以按项目组织
如果量表选择、任务创建、结果复核和交付都由同一团队负责，客户不需要独立运营自己的系统，首先要检查现有机构使用方式能否把任务、对象和交付范围区分清楚。
橙星云的团体测评围绕单个量表组织多人参与，多量表则使用测评任务。这类能力可以用于组织不同批次的工作。项目多了，需要加强命名、人员分工和数据管理，但不能仅凭“有三个客户”就推导出必须建立三个下属机构。
这里还要单独核验工作人员权限。不能因为项目放在同一个机构里，就默认所有咨询师都应查看所有客户的资料；具体可用的权限范围应按实际版本验证。
客户需要独立开展业务，再看多机构模式
若学校希望自己的管理员持续组织普查，企业有自己的心理服务人员，合作机构也要维护各自的日常工作，多机构管理就更值得考虑。各方需要的是独立的工作环境，上级服务商负责资源安排和机构管理。
橙星云已提供服务商与总部管理模式，可以创建、管理下属机构，按可用资源分配测评或使用积分，并查看基础机构数据和简要统计。各下属机构可以开展日常业务，机构名额和具体权限按版本或合作方案确定。
这个模式的价值，是把机构管理与日常项目操作分开。服务商不必把所有客户都当作自己后台的一次临时活动，客户也可以承担持续使用中的一部分工作。
有总部，不等于所有资料都向上开放
采购前应拿具体角色测试：服务商管理员、下属机构管理员和普通工作人员分别能看到什么。总部需要知道资源用量和运营情况，不代表每个人都应查看下属机构的完整个人报告。
同时确认新增机构怎么计量、资源怎样分配、合作终止时资料怎样处理，以及某家机构需要独立继续使用时有什么安排。上述细节需要合同和实际版本支持，不从“总部版”三个字里推定。
服务商模式也不能直接等同于完整CRM、自动结算、多级分销或无限层级代理。若业务确实需要这些功能，应作为独立需求核验。
可以把选择写成一份简短的业务描述：客户是否独立登录、是否自行组织工作、谁管理资源、谁对资料负责。四项写清楚，供应商才有条件给出合适的机构结构，而不是根据客户数量推荐一个更贵的版本。