项目遇到技术难题时，大家听一位成员的判断；跨部门卡住了，另一位成员能把人组织起来；进度松散时，又有人带着团队往前走。正式负责人可能仍是同一个人，实际发挥引导作用的却不止一个。
共享领导关注的正是这种分布：成员在一些工作上带领同伴，在另一些工作上接受同伴的引导。想了解它，只测主管的性格或个人领导能力，还看不到成员之间发生了什么。
保留“谁依靠谁”，才看得到分布
把每位成员的个人能力分数放在一起，可以回答团队里有哪些能力，或大家怎样评价自己。若把这些分数取平均，谁在依靠谁提供方向的信息就丢掉了。共享领导评估需要了解的，恰好是成员之间的这些关系。
Carson、Tesluk和Marrone在2007年的研究采用关系网络思路，让成员分别评价每位同伴在多大程度上被依靠来提供领导，再由逐对关系评分描述整体网络。研究中的汇总来自成员之间的关系资料，与把每个人的自评特质分数相加有不同含义。
下面的示意中，甲在技术判断上依靠乙，乙在协调分歧时依靠丙，丙又在推动进展时依靠甲。看整组关系，可以同时看到一个人的引导与跟随，无须先找出唯一的“隐形主管”。
先把这次“引导”说到具体任务上
为真实团队收集资料时，先约定观察的是哪个项目、哪段时间和哪些成员。一个人在技术方案上有影响，不等于在冲突协调或资源安排上也承担相同作用。
还可以用具体事件核对大家所说的领导。例如，某人提出了任务判断，其他成员怎样考虑并据此行动；遇到分歧时，谁帮助团队形成了可执行的方向。只看谁发言最多、谁帮忙最多，容易把参与、合作与领导影响混在一起。这些贡献各有价值，也需要分别理解。
“每人都有一项任务”和“多人都在提供引导”也有差别。前者可能只是把执行工作分出去，关键判断仍全部由一人作出；后者涉及成员的判断、协调或动员实际进入了别人的行动。究竟发生哪一种，需要成员关系与事情经过相互印证。
这类资料通常会涉及同伴评价。收集前应说清用途、谁能看到什么、结果怎样反馈；小团队即使不显示姓名，也可能从关系和事件认出当事人，不能轻易承诺完全匿名。
看见了分布，还要继续看内容与责任
箭头多不直接代表团队运作得好。成员可能在不同领域形成互补，也可能对同一件事给出相互冲突的方向。需要继续了解引导的具体内容、协调方式和实际交付情况，不能单凭图更密就作优秀判断。
原研究来自59个MBA学生咨询项目团队，其中没有正式任命的内部团队领导，也没有通过随机指派来检验某种领导模式的效果。这些研究有助于理解成员间的领导关系，无法保证所有企业采用同一模式都会提高业绩。
对团队负责人来说，一份有用的结果应能指出：哪些任务上大家实际依靠哪些人，哪些影响彼此支持，哪些地方仍需协调；同时说明最终决定和结果责任由谁承担。共享的程度与职责是否清楚可以一起讨论，关系图本身不替组织作任用或责任决定。