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EAP 月报如果总停在活动次数和触达人数，企业很难真正判断项目有没有积累。更有用的通常是趋势变化、重复问题、后续承接和下月动作有没有一起被写进去。

EAP 团体讲座能拉起参与，但项目能不能继续往下走，还得看活动后有没有明确入口、对象分层和后续记录。热闹之后接不住，项目很容易又回到一次性活动。

员工热线开通后，来电量当然值得看，但它更接近入口活跃度。真正更能说明项目有没有站住的，通常是转介情况、重复来电趋势和后续承接有没有继续接上。

EAP 项目启动时，最容易被拖晚的就是保密说明。员工、HR 和管理层各自能看到什么，如果没有在入口阶段先讲清，后面的疑虑、观望和低使用率就很难避免。

来访者换咨询师时，机构如果只交接预约时间和基础档案，真正影响连续判断的部分往往还是会断掉。

咨询机构预约量看起来很满时，入口可能确实在工作，但流程是否顺，还得继续看分诊是否准确、爽约是否可控、复访和记录有没有真正接住。

咨询机构同时做线上和线下服务时，真正危险的不是渠道变多，而是同一个来访者被拆成两条服务线。

来访者每次预约都重复填基础信息，常常不是表单难看，而是预约、初访和后续档案还没有进入同一条服务记录。流程没接起来，重复填写就会一直发生。

员工关怀项目做了一年以后，真正影响下一轮质量的，往往不是再加一份量表，而是上一轮记录线、动作回看和重点对象承接有没有真正保留下来。

团体测评报告发到管理层之后，项目最容易变轻的阶段就开始了。只有把负责人、时间点和复看规则继续放回项目里，汇报结果才会变成后面的管理动作。

企业里 EAP、HR 和业务主管同时参与时，最容易乱的不是人太多，而是结果先到谁手里、动作由谁接、反馈多久回看一次没有先定清。把这三条线排顺，协作才不会越做越乱。

企业做年度复测时，如果把新入职员工和老员工直接混进同一张变化表里，很多趋势会开始失去解释边界。先分可比样本、新样本和解释口径，前后变化才更可信。

组织调整之后立刻做测评并不是绝对不行，难点在于这轮到底想回答什么问题。目标、对象范围和结果解释边界没先定清，测评很容易做成一轮既紧张又难解释的动作。