大五人格可以提供团队成员倾向的信息，但团队表现取决于这些倾向怎样进入分工、协调和任务。相同的人格分布，做彼此独立的工作与做高度互赖的工作，可能面对完全不同的问题。平均分本身不会自动变成一种“团队人格”。
假设四位成员分别撰写互不关联的资料，最后简单汇总，个人任务完成度就很重要。若四人共同排查一个不断变化的故障，每个人掌握的信息都影响下一步行动，交接速度、信息共享与临时改分工便更加关键。两项任务都叫团队工作，协作要求却不同。
平均值只是成员构成的一种描述
团队研究可以用均值描述整体水平，也可以考察差异程度或某些极端位置。Barrick等人1998年的工作团队研究，就比较了多种成员构成指标，并把团队过程和结果分开观察。
这意味着，“平均尽责性一样”的两组人，成员分布仍可能不同。一组人人接近均值，另一组有人特别重视检查、有人比较随意。哪种差异会影响工作，要看任务怎样分配、结果如何汇总，以及是否存在需要共同遵守的标准。不能从一个均值推定每位成员的表现，更不能据此找到所谓拖后腿的人。
人格资料也没有包含所有必要条件。知识、技能、资源和授权不清的问题，不能靠换一种性格组合来补上。
同样认真，遇到任务变化时可能有不同作用
LePine在2003年的团队研究中，考察了任务环境突然变化后的适应。研究把成员特征、角色结构调整与变化后的表现联系起来，而且尽责相关的成就追求与可靠性方面呈现不同关系。
这类结果值得注意，因为它不支持把一个宽泛的“认真负责”分数无条件当作最佳答案。但也不能倒过来理解成“团队应该少找可靠的人”。研究涉及特定任务和适应要求，现实团队仍需要明确承诺与可靠交接。
对正在协作的团队，更实际的检查是：原来的角色安排失效后，有没有人提出调整？成员是否知道哪些规则仍须遵守、哪些方法可以改变？当每个人都在重复检查同一处，却没人处理接口时，问题可能出在工作设计。不能仅凭这个现象就认定所有高尽责成员都会僵化。
用任务证据检验解释
开一次团队反馈会时，可以先选最近一次具体卡点。例如，信息在交接时缺失、不同成员反复做同一项检查，或意见很多却无人决定。先画出任务怎样流转，再讨论人格报告是否提供了值得验证的解释。
如果怀疑大家对完成标准理解不同，就把交付要求写清，并观察下一次返工是否减少。如果怀疑重要信息没有及时进入共同决策，就明确何时更新、由谁整合，再看遗漏是否改善。这样的尝试检验的是协作安排，不是给某种人格证明对错。
反馈也要允许成员补充：“我那次没发言，是资料尚未核实，并非不愿参与。”把实际条件纳入解释，才能避免报告先入为主。
大五人格有助于提出问题，任务观察帮助判断这些问题是否成立。团队发展的目标，是让协作方式更符合眼前工作，而非拼出一组看起来完美的人格分数。