很多管理者都有类似体验：团队里只要有一两个人长期“阴天脸”，整组的氛围就开始变味——会议变得沉默、群里变得冷清、创意变得保守，绩效却很难立刻看到明显下滑。
这背后，其实是“情绪传染效应”在起作用。一个人在压力情境下的情绪状态，会通过语气、表情、行动方式，快速影响周围同事的情绪和行为。尤其在项目延期、目标加码、组织变动等高压场景中，这种传染会被成倍放大。
很多企业习惯用绩效数据去评估员工价值，却忽略了“情绪影响力”这种隐性变量。结果是：等到团队整体士气掉到谷底，人已经流失一批，才意识到问题存在。相比事后“灭火”，更聪明的做法，是通过科学心理测评，在日常管理中提前识别员工在压力情境下的情绪传染特征。
靠直觉判断情绪影响力 往往会判断失误
不少管理者觉得，自己看人很准：“谁爱抱怨、谁会带节奏、谁情绪稳定，我一眼就能看出来。”但在心理学研究中，靠直觉判断员工情绪影响力的准确度，其实并不高。
原因有几个：
- 表现温和不等于情绪稳定：有些人在日常状态看起来温和友善，但在高压情境下，会突然出现强烈的情绪波动，并通过言行传递给周围人。
- 高绩效不等于情绪正向：高绩效员工在关键时刻也可能把焦虑、苛责“扩散”给同事，导致团队压力失衡。情绪传染是独立于绩效的另一个维度。
- 负面情绪的表达方式很隐蔽：情绪传染不一定是砸桌子、拍板子，更多是隐性的：群里冷嘲热讽、被动拖延、对制度阴阳怪气…这些在绩效表上很难立刻体现出来。
用更加系统、可量化的方式去评估员工在压力情境下的情绪反应，已经成为不少企业新一轮人力管理升级的方向。而心理测评，就是其中非常关键的一环。
用哪些心理测评看清“情绪传染效应”
情绪传染本身不是一个单一指标，而是多个心理特质共同作用的结果。企业在开展心理测评、心理测试时，可以有针对性地引入一些经典量表和评估维度，构建更立体的画像。
可以重点关注这几类测评方向：
情绪稳定与压力反应
常见量表：例如 SCL-90 症状自评量表、SAS 焦虑自评量表、SDS 抑郁自评量表等。这些量表可以帮助了解员工在压力下的焦虑水平、躯体化反应、情绪波动强度，为判断其在高压场景下是否易出现情绪失控提供基础数据。
情绪调节与复原力（Resilience）
常见工具：心理韧性量表、情绪调节问卷（ERQ）等。韧性高、调节能力强的员工，即便感到压力，也更可能通过理性表达、寻求支持等方式来处理，传递给团队的多是建设性的能量，而不是“情绪炸裂”。
人格特质与人际敏感度
常见工具：大五人格测验（Big Five/NEO-PI-R）、16PF 等人格量表。人格中的神经质（Neuroticism）、宜人性（Agreeableness）、外向性（Extraversion）等维度，都与情绪传染效应有关。比如高外向、高神经质的员工，在情绪波动时传染范围往往更大；而高宜人性的人更倾向于稳定团队氛围。
团队氛围与情绪感知
可以配合使用团队气氛问卷、工作倦怠量表（MBI）等。不仅要测“这个人自身怎样”，还要看“团队如何接受与反馈情绪”。有的团队对负面情绪高度敏感，很容易被少数人的情绪推着走，这种情况下需要双向调节。
通过组合使用这些心理测评工具，而不是只依赖单一问卷，可以从“个人情绪特征—他人感知—团队接收度”三个层面，更清晰地看见情绪传染效应的全貌。
测评结果怎么用 才不会变成“贴标签”
很多企业一听到心理测试，就会担心员工产生抵触情绪，觉得自己被评判、被区别对待。测评工具的价值，不在于给人贴上“好/坏”的标签，而在于提供可讨论、可干预的参考信息。
在实际操作中，有几个关键点很重要：
- 把测评当成“健康体检”，不是“考核工具”：明确对员工说明：心理测评是为了帮助大家更好应对压力、改善团队协作，而不是作为升职、淘汰的唯一依据。风险预警可以有，但要避免简单粗暴地“定性”。
- 关注风险区间，不要执着单次分数：对于 SCL-90、SAS、SDS 等量表，更有意义的是看趋势、范围和组合特征，而不是一次得分高低。比如一个人在项目高峰期的焦虑分数略高，并不等于“不能扛压”，需要结合时间点、工作情境、主观反馈一起分析。
- 结果要能转化为可执行行动：如果测评只是出了一份厚厚的报告，没有配套的个体反馈、团体工作坊、管理者培训，那对情绪传染效应的干预就很有限。更理想的做法，是将测评结果转成可落地的方案，比如沟通风格调整、压力管理训练、关键岗位情绪支持计划等。
这类系统化工作，本身要求平台既有足够丰富的心理量表库，又要有面向企业的应用经验。在这方面，一些专业平台正在把复杂的心理评估工作做得更易用，例如橙星云会为机构提供成套的心理测评方案，覆盖职业发展、性格气质、焦虑抑郁、人际关系、情绪压力等多个方向，支持根据团队特点灵活组合问卷，并以可视化报告呈现整体风险画像。对于缺乏内部心理专业团队的公司来说，这样的外部支持能明显降低试错成本。
把“情绪传染”纳入管理 才算真正在管人
许多企业已经习惯于用 KPI、OKR 来管理结果，用胜任力模型管理能力，却很少把“在压力情境下会把什么情绪传递给团队”写进管理框架。
如果把人理解为“绩效+情绪影响力”的综合体，在组织系统里就会看到更多被忽略的变量，例如：
- 某位中层领导业务能力强，但在高压阶段经常把焦虑通过责备向下传递，造成下属集体防御性工作。
- 某位核心骨干在关键项目中一直充当“情绪缓冲器”，却长期没有得到足够支持和恢复机会。
- 某个团队整体在人格与压力特征上高度同质化，一旦情绪下行，缺乏自然的“逆风力量”。
这些现象，都可以通过系统的心理测评、心理测试配合定期的团队复盘被更早地觉察出来。测评并不是要去制造“完美员工”，而是帮助组织精准识别：谁适合站在一线高压场景中，谁更适合承担稳定后方的角色，谁需要额外的情绪支持资源。
一些机构已经把心理测评融入到人才甄选、梯队培养、心理关怀中。例如使用大五人格（Big Five）、职业兴趣量表、情绪稳定性量表，再结合 SCL-90、MBI 等工具，形成贯穿“入职—试用—在岗—晋升”的心理画像。而像橙星云这样的平台，会在后台积累大量匿名化测评数据，用于帮助机构识别典型风险模式，为学校、医疗和职场场景提供更贴近真实压力环境的测评组合建议。
当“情绪传染效应”能够被看见、被评估、被讨论，它就不再是团队里难以言说的隐性风险，而成为可以被科学管理的一部分。对个人来说，这是一次更了解自己在压力下真实样貌的机会；对组织来说，则是一种更长期、更温和也更有效的风险管理方式。