这几年，很多企业在做绩效评估时，不再只看KPI、OKR等结果数据，而是开始加入心理测评、性格测试、情商测评等工具。像常见的MBTI、Big Five（大五人格）、DISC，还有焦虑、抑郁、自评心理健康问卷，甚至一些临床常用量表，都开始走进职场场景。
这么做的出发点并不复杂：
- 单看绩效数字，很难解释一个人为什么“时好时坏”
- 心理测试能补充了解员工的稳定特质、情绪状态、压力水平
- 管理者希望在“人”的层面做得更精细，而不仅仅是“绩效的机器”
问题在于，一旦把心理测评和绩效挂钩，用得不专业，就很容易出现贴标签、误判、甚至伤害员工信任的情况。很多争议，往往不是测评工具本身有多糟，而是使用方式出了偏差。
常见的四类误用正在悄悄破坏评估公信力
在企业陪跑项目中，经常能看到几类典型误用方式，如果你在公司也见到过，可以对照看看：
一是把心理测评分数当成“好坏线”
比如“焦虑量表得分高=抗压能力差”“外向型人格=适合销售”，这种简单粗暴的解读，在心理学上几乎站不住脚。
- 很多量表只是描述当前状态，不等于“定性判决”
- 人格维度并没有绝对好坏，只是风格不同
- 分数高低离不开情境、年龄、文化等多种因素
二是用一次测评决定长期评价
一份心理测评报告，只能代表某个时间点的结果。
- 在高压项目周期、身体疲惫时，焦虑、抑郁相关量表往往都会偏高
- 情绪恢复后再测，很可能是完全不同的曲线
如果企业把一次测评结果固化为“你就是这样的人”“你不稳定”“不适合升职”，不仅不科学，也会非常打击员工对公司的信任感。
三是让非专业人员“翻译”专业量表
不少公司直接把网上找的量表拿来用，比如SCL-90、SDS、SAS、MMPI等临床心理工具，却没有合适的专业解读：
- HR或直线主管只看“总分和结论”
- 忽略量表适用边界、信效度和干预建议
- 甚至把“可能存在风险”当作“已经有问题”对待
这种误用，会在无意中给员工带来不必要的心理负担，甚至让一些本来只是阶段性压力的员工，开始对自己产生严重怀疑。
四是把心理测试变成“筛人工具”
有的岗位，利用心理测评做初筛，比如“只要人格类型是XX就优先录用”“高风险得分的一律淘汰”。这种做法短期看似“高效”，长期却有隐患：
- 忽视了个体的可塑性和成长
- 容易变成变相歧视，比如对内向、敏感、正在经历压力期的人不友好
- 也误解了心理测评的初衷——它本该是帮助理解和支持，而不是“判决书”
如何把心理测评融入绩效，而不是绑架绩效
真正负责任的做法，是把心理测评当作“辅助镜头”，而不是“裁决锤”。在实践中，有几个原则非常关键：
把心理测试视为“多一条线索”，而不是“唯一依据”
绩效评估时，可以综合看：
- 真实业绩数据
- 行为表现记录（如协作、沟通、责任感等）
- 心理测评结果（人格特质、压力水平、情绪状态等）
这三类信息是互相补充、互相印证的，而不是谁压倒谁。例如：
- 员工近期业绩波动大，而焦虑、抑郁相关量表分数也有上升趋势，这时候更适合讨论支持方式，而不是简单扣分
- 性格测评显示偏内向，但在客户满意度上表现很好，这说明风格不等于能力，反而可以强化其适合的工作场景
区别对待不同类型量表的“严肃程度”
心理测评并不是一视同仁，有的偏兴趣、风格，有的属于临床工具：
- 职业倾向、性格气质、情绪风格等量表，适合用于职业发展、团队分工、沟通方式调整
- 焦虑、抑郁、自评症状、成瘾风险等量表，更应该回到心理健康管理范畴，而不是直接纳入绩效打分
当公司用到SDS（抑郁自评量表）、SAS（焦虑自评量表）、GAD-7、PHQ-9这类工具时，建议把重点放在“风险识别+关怀转介”，而不是“评优评先时的扣分项”。
关注趋势，不盯着某一次分数不放
比起某次心理测评的准确分数，趋势往往更有价值：
- 半年内多次测评，若压力、焦虑相关得分持续上升，就可以提醒管理层关注工作安排、团队氛围
- 如果工作方式调整、支持到位后，相关分数有所下降，就说明干预在发挥作用
把心理测评变成“周期性的健康体检”，而不是“单次体罚”，员工的接纳度也会高得多。
心理测评平台在企业场景中能做什么
很多企业的困惑在于：“我们知道心理测评重要，也知道不能乱用，但没有专门的心理团队，怎么办？”这时候，靠谱的平台和工具就很关键。以橙星云为例，它更像是企业心理健康和测评的一站式“外脑”：
- 截至2025年，平台已经累计服务数以百万计用户，生成了大量心理测评报告数据，为学校、医疗机构、企业等提供过心理健康管理支持
- 测评内容覆盖职业发展、性格气质、智力情商、爱情婚姻、焦虑抑郁、亲子关系、青少年心理、老年心理、成瘾性行为、人际关系、临床诊断相关量表等多个方向
- 在职场场景中，可以选用适合的心理测评、职业性格量表、情绪与压力测试，帮助企业搭建更科学的员工关怀与绩效对话体系
更重要的是，成熟平台往往会在量表选择、反馈内容呈现上做“防误用设计”：
- 对量表适用边界做清晰说明，提醒管理者不要简单标签化
- 把复杂的心理测试结果翻译成年轻员工也看得懂的可行建议
- 在一些高风险提示上，引导企业采用“转介+关怀”的方式，而不是“简单记录进档案”
这些设计，会在不知不觉间，帮企业挡住一部分“误解读”和“误决策”的风险。
让绩效评估和心理测评共同服务于“好好工作”
绩效评估的终极目的，不是找出“谁不好”，而是让团队朝着目标更顺畅地前进；心理测评的初衷，也不是把人分成三六九等，而是帮助每个人更了解自己。
当两者真正结合在一起时，可以带来很多积极变化：
- 在绩效沟通中，不再只谈数字，而是可以谈“你适合怎样的工作节奏和协作方式”
- 在晋升讨论里，不只是看“干得怎么样”，也会看“这段时间你承受了多少压力，是否需要资源支持”
- 在人才梯队建设时，心理测评帮助管理者看到“冰山下面”的那一部分——潜力、动机、人格风格，而不是只盯着眼前的结果
对于员工来说，一份包含心理测试、职业倾向、情绪状态的综合报告，不是“压力证明”，而是“更了解自己的说明书”；对于企业来说，一套科学的心理测评工具，不是多了一个打分维度，而是多了一种和人打交道的方式。
当绩效评估不再单纯追问“你为什么没做到”，而是愿意多问一句“你现在的状态怎么样”，心理测评的价值，才真正开始显现。