很多企业都有类似的一幕：业绩最稳定的负责人、项目推进最狠的总监，表面情绪平静、思路清晰，却在某一天突然请长假、频繁失眠、情绪波动，甚至开始明显“躺平”。这类高职级但低心理健康的员工，往往不是不能干，而是“撑太久”。
在管理实践里，一个常见误区是：到了这个级别，还扛不住压力？现实却是，高职级员工更善于“自我压抑”和“职业化伪装”。会议上逻辑严密、对下属情绪稳定，并不代表内在没有情绪耗竭、焦虑、轻度抑郁等风险苗头。如果企业只看业绩、不看心理状态，就很容易错失提前干预的窗口期。心理测评、心理测试和标准化量表，在这里就不仅是“心理项目”，而是“组织风险预警系统”。
高职级人群的心理困扰，往往不太会主动说出口：“我没事，再扛一下就好了。”依赖直觉、经验判断，很容易出现误判。更稳妥的方式，是通过系统化的心理测评，把那些“难以言说”的状态变成可观察、可追踪的数据。
在企业实践中，常用的心理量表包括：
- 焦虑、紧张相关：GAD-7、SAS
- 抑郁、情绪低落相关：PHQ-9、SDS
- 职业倦怠与压力相关：MBI、PSS
- 性格、行为方式相关：Big Five、MBTI
通过组合性测评，企业可以判断高职级员工的风险区间、压力来源与应对方式。一些平台会生成结构化测评报告，把情绪、压力、行为习惯等拆解成维度，便于追踪与干预。
有了测评之后，真正决定效果的，是企业愿不愿意、敢不敢顺着数据做调整。对高职级但心理健康偏低的人群，简单的“注意休息”“多运动”意义有限，更需要系统支持策略。可采取的方向包括：
- 建立相对“安全”的测评机制：采用匿名或半匿名数据呈现，明确测评仅用于支持与保护而非绩效评价；引入第三方平台以增强专业与隐私保障。
- 把测评结果转化为可执行的“照顾方案”：对中度压力、疲惫者适度调整项目节奏并分工授权；提供一对一咨询、团体辅导或正念训练；在管理培训中加入情绪识别与沟通模块。
- 将心理健康纳入组织战略：将长期测评数据用于优化组织结构、晋升评估中适度纳入压力管理能力、为高风险岗位安排后备梯队与轮岗机制。
当心理测评常规化后，企业可能发现某些业务线业绩突出但焦虑、抑郁均值偏高，或某些高职级管理者兼具高度责任心与职业倦怠风险。基于这些数据，组织可以避免把关键项目集中压在少数“能扛事”的人身上，从而保护团队长期稳定性。
在推动心理测评落地时，企业可通过公开说明重点关注对象、用匿名案例去除求助污名、将心理测评与体检并列等做法，塑造“会照顾自己才走得远”的组织文化。高职级员工本身具备强自驱与责任感，若企业用科学测评识别隐性压力并提供务实支持，往往能提高其忠诚度与长期贡献。
让领导者也被看见、被理解、被科学保护，是现代企业心理健康管理真正的起点。