很多企业在并购时，把精力都放在估值、条款、合规上，对人这块更多停留在“核心团队要稳定”“关键人才要留下来”的口头共识。直到并购完成，一轮组织调整、KPI 变更、一波文化磨合，可能出现销售、技术或中层关键人员动摇的情况。这些问题往往不是单纯薪酬或职级导致，而是心理预期落差、心理安全感下降、角色认同模糊或人格与新文化不匹配。
通过专业的心理测评与标准化量表，可以在变动前发现风险点并提前干预。并购阶段关键不是简单判断“留下或离开”，而是评估个人是否适应新组织节奏、在高压环境下的情绪和行为模式，以及表面服从下的真实心理态度。结构化测评能够提供相对稳定的“底层画像”，补充访谈与绩效评估的主观性。
常用维度包括：
- 性格与气质：如大五人格、16PF，用于判断开放性、责任心、情绪稳定性等，与角色调整相关。
- 压力与情绪：如 SAS、SDS，可识别高压期情绪风险，防止关键岗位出现情绪崩溃。
- 职业兴趣与动机：如 RIASEC、成就动机量表，帮助识别适合创新、管理或执行职责的人。
- 领导力与胜任力：领导力测评、EQ 测试，可判断中高层谁能代表新组织推进变革。
落地“测评+干预”需形成闭环，建议路径：
- 列出真正的关键岗位与关键人，明确测评范围，聚焦业务命脉岗位、中高层与易受冲击群体；
- 有针对性地选量表，不盲目全面覆盖，围绕组织适应、压力承受、领导力与团队协作等关键维度选择工具；
- 把测评当作“排风险+找匹配”的辅助依据，而非一票否决的标准；
- 将干预做实：一对一反馈沟通、差异化保留方案、对高风险员工建立定期沟通与心理支持机制。
测评不仅用于筛人，也能传递尊重与信任。透明且专业地使用测评能让员工感到公司在关心他们的状态与发展，从而增强心理安全感，降低情绪化离职的可能性。同时，可将测评结果与职业发展对话结合，为不同特质的员工设计更合适的岗位、发展路径或参与并购整合项目的机会。
长期来看，建议把心理测评接入日常管理而非仅在并购时使用，例如新员工入职测评、关键岗位定期心理体检、管理者团队画像，以及与外部专业机构合作把问卷设计与数据分析系统化。当测评成为组织文化的一部分，并购时的测评使用就不会被误解为“筛人”，而是组织发展与员工关怀的自然环节。
一些专业平台在企业场景中已积累成熟实践，能够提供覆盖职业、情绪、人格和临床筛查的量表体系以及面向非专业管理者的报告与分析，便于落地并购整合中的实际应用。