越来越多企业开始把心理测评用于人才管理（选拔、晋升、培养），甚至影响薪酬与激励。但若缺乏公平审查机制，将测评结果直接挂钩薪酬，容易引发信任断裂、隐性歧视和标签化误用。关键不是“要不要用”，而是“如何用得更公平、更可解释”。
在把心理测评纳入薪酬或激励体系前，应先明确两项底线。首先，提前向员工说明测评用途：测评类型、谁能看到结果、结果如何使用（例如仅作发展参考或影响岗位匹配）。其次，明确定义不能直接作为薪酬依据的量表维度——尤其是情绪与临床筛查类工具（如PHQ-9、GAD-7、SCL-90等），这些更适合用于关怀与支持，而非绩效扣分。
企业还必须检视量表的信效度与适配性：并非所有流行测评都适合用于绩效或薪酬决策；要区分稳定特质（如大五人格）与状态波动（如焦虑、抑郁评分），避免单一量表“一票否决”。更稳妥的做法是采用多工具、多维度综合判断，并在关键决策时辅以复核访谈、申诉机制。
关于可行路径，有三种相对稳妥的方法：其一，把测评结果关联到发展机会而非直接金额，通过定制培训、轮岗与发展项目来体现差异化支持；其二，引入团队层面的心理安全感或组织支持感指标，把营造健康团队作为管理者的绩效考核项；其三，用测评结果做激励个性化设计，使激励更贴合个体需求，但薪酬仍以行为表现与结果为主。
流程与治理同样重要。建议建立跨角色审查小组（HRBP、业务代表、具心理学背景者或外部顾问），制定量表用途清单、告知话术与隐私保护规则；在实施前用历史数据模拟评估群体性偏差，实施后做员工反馈与复盘；并为管理者提供如何解读与沟通测评结果的培训，避免贴标签式解读。
总之，心理测评可以成为激励的“放大器”而非“裁判”。当企业把测评视为理解与支持员工的工具，在制度与沟通上做好保护，测评有助于更有温度的管理：既照见个体特质与潜力，也反映组织对人的理解与尊重。